术道路上走得太远，面对即将发生的不连续性不愿意回头。
国际上例如诺基亚、例如柯达、例如百代…；国内例如瑞星、例如苏宁国美。
正面案例也很多，比如在郭师傅领导下成功转型的ib、比如企鹅用微颠覆qq。
企业在需求管理中最容易犯的错误是根本没有需求管理。
企业中一般一个职能会对应一个部门，比如人力资源管理对应人力资源部，研发管理对应研发部，工艺管理对应工艺部。
即使是在跨职能的管理中，项目管理有个项目部，产品管理有个产品线。可是需求管理没有一个需求部。这种企业架构常态很容易导致“需求管理”这个重要职能被忽视。
结构化的、长期的需求管理能够提高企业决策的正确率。但这并不意味需求管理能保障企业一直走在正确的道路上。
事实上企业面对的唯一确定性就是一切都是不确定的，偶然性的影响往往远远大于企业自身的努力。包含需求管理在内的付出的所有管理努力只能让企业在模糊的、充满迷雾的、避免失败的道路上看远一点点。
很多企业虽然在流程、职责甚至考核建设中都顾及到了需求管理的相关内容，但是并没有相应的进行需求管理所必须的基础建设。
这种基础建设一般包含两个方面：首先必须有沟通各方一致认可的概念定义。缺乏对于常用概念的一致理解是导致沟通效率降低的最大因素，需求管理的各涉及方跨越企业市场、销售、研发、生产、采购、质量、行政等多个部门, 这些部门具有不同的知识基础、专业术语、工作方式、交流风格。
想在一起有效率的讨论一个事情是非常困难的。为了克服这种困难, 一致认可的概念定义就是必不可少的。
比如两个炒股的人聊天：其中一个说我昨天把300107“割肉”了，另外一个马上就应该明白300107是股票代码, 割肉是指高价买进股票后，大势下跌，为避免继续损失，低价赔本卖出股票。
两者对于“割肉”概念的共识极大的提高了双方的沟通效率。企业要有计划、有意识、有组织的建设组织共有的概念、术语、俗称等，这些基础能够极大地促进需求管理工作的效率。
其实这些建设也能够极大地提高企业其他沟通的效率，是非常价值的。重要的事情再提一次：共识提高效率。
谷昗
需求管理基础建设的另外一个方面是缺乏需求管理的描述框架。这个描述框架有两层含义。
第一层含义是在企业各个部分的人进行关于需求的沟通的时候，这些沟通应该是结构化的。
这种结构化是以一定的范式、流程、顺序进行的会议、文档、邮件。
这些范式、流程、顺序所形成的结构应该是管理实践逐渐积累起来，由沟通双方约定的，每次沟通的都遵照的。比如写一个商业计划书包含细分市场分析、客户价值分析、团队、商业模式等内容遵循一定的格式以一定顺序和逻辑展现出来。
第二层含义指的是需求本身应该是结构化的。这种结构化指的是需求应该按照ce原则进行多重分类，同时需求也应该被分层管理，不同需求应该被分配不同的实现时间，也就是说需求应该被分类、分层、分期。
它们是功能性需求还是非功能性需求？是业务需求还是系统需求？是短期的还是长期的？区分这些可以帮助我们更好的理解和管理需求。
在企业的需求管理中一些激进的管理者认为顾客需求是可以被创造的。
这种观点的持有者认为顾客其实不知道自己需要什么样的产品，只有当天才们把产品创造出来，顾客才会惊讶的发现：“这正是我想要的！”。
并且还强调：“苹果不是调研出来的”，在这种观念的驱动下，企业更加有理由不进行系统的需求管理。这种观点的问题在于以偏概全，拿个别成
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